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房地产企业转型的三种模式
发布日期:2015/11/17 8:08:26 信息来源:浙江大学房地产研究中心(本站) 浏览次数: 949
 

房地产企业转型的三种模式

(一)向内深耕:修炼“内功”提升综合实力才是王道随

随着房地产行业步入新阶段,开发商传统业务模式和组织架构都面临转型和变革。无论是业务布局、经营策略,还是组织结构、激励手段,房企在2015年都将出现更多转变,以适应房地产发展的新形势。

1.开发模式转型:强强联合 抱团取暖

从开发模式来看,整体市场处于下滑周期,不仅让中小房企感觉到了威胁,也让大型实力房企感受到了压力,利润率下滑、销售增长滞缓、土地成本走高、融资成本攀升,使得原本在市场中你争我夺的各大实力房企也开始寻求更加优化的开发模式,通过强强联合、抱团取暖等方式,规避风险,扩大市场份额。

面对越来越复杂的市场环境,不少房企都由原来“单兵作战”的开发模式转为合作开发。以开发模式作为切入点的转型方向,大体可以划分为两类,一是改变过去单打独斗的方式,选择“强强联合”、“你出钱我出力”或是“抱团取暖”的方式合作开发;二是不再局限单项目开发,而是向区域综合开发转型。

典型的比如强强联合型碧桂园与中国中铁、万科与万达,“你出钱,我出力”型的滨江与平安不动产、碧桂园与五江集团、万科与东实集团,抱团取暖型的雅戈尔与中信、新城、首创正恒、市北祥腾与祥禧投资。绿地这样的大型实力国企正式以“轨道工程+区域功能”整体开发模式切入地铁投资,转型区域开发。

2.战略转型:转换思路 条条大路通罗马

1)区域战略转型:由国内转向海外

从国外市场环境来看,当前欧美等发达国家已从危机中复苏,市场正处于资产价格相对较低、未来成长性相对较强的上升阶段。在这种大的背景下,优化资产组合配置,出海投资开发,成为房地产企业的一时风潮,方兴未艾。

从金融和市场环境来看,一方面是信贷收紧、国内房地产投资严重受管控、短期内供应过剩的压力令投资风险日益上升;另一方面则是全球信贷宽松、人民币对外不断升值、部分富裕个人(尤其是高净值人群)移民及资产保值需求日益高涨;构成了房企区域战略由国内转向国外的的机遇所在。

绿地、万科、万达、碧桂园、绿地重点围绕欧美等发达地区,在较短的时间内就形成了“四洲九国十三城”的全球投资布局,部分房企的海外项目已经有了可观的产出,如绿地韩国项目、澳大利亚项目、碧桂园马来西亚项目等,都取得了良好的经济效益和社会效益。

2)拿地战略转型:向存量要发展空间

从拿地战略来看,近年中央通过财政资金补贴、税费减免、信贷支持、鼓励企业债券、拓展融资渠道等多方面出台相应政策支撑房企棚改的融资需求,以融资为主的政策支持力度加大,多渠道资金支持棚改,鼓励社会资本参与。此外,棚改及城市再造将为开发企业创造宽幅盈利空间,也为开发企业进一步拓展城市布局、实现其入驻城市核心地块、积累优质市场份额的战略目标构成了机遇所在。

棚户区改造作为新型城镇化建设的重点部署,既是托底民生和我国住房制度的重要组成,为房地产行业孕育了新的发展空间。随着保障房安居工程及新型城镇化进程加速推进、支持棚改的利好政策不断落实、市场回稳调整,很多房企将棚户区改造看作新利润增长点,积极参与到棚改或旧城改造中,伴随城市再造共同发展成长,如上市房企金隅股份、首开地产、天房发展、中天城投、福星股份等。部分企业如福星主打产品项目即为旧城改造或城中村改造(2013年城中村改造纳入棚改范围),而金隅、首开、天房等企业也参与多项棚改、保障房、自住房建设。

3)管理战略转型:合伙人制专题阅读)风生水起

除了经营转型外,组织结构的变革也成为当前房企的一大方向。随着行业整体发展放缓,房地产企业高利润时代结束,人才流失日趋严重。合伙人制度的兴起,正是希望通过共担风险,共享利润的方式,有效解决人才流失问题,甚至凝聚一批与企业共同进退的核心人才,发挥人力资源的最大价值,推动企业向更高的业务水平迈进;同时激发组织活力,提升企业运营效率。

为了提高团队效率,早在20145月万科即推出了事业合伙人持股计划和项目跟投制度,推动组织架构变革。在合伙人持股的激励机制下,员工在加快项目周转、节约成本、促进销售等多方面越来越体现出合伙人的意识和作用,对提升项目、所在一线公司乃至公司整体经营业绩起到了积极的作用。

除了万科之外,龙湖地产、绿地、碧桂园等房企纷纷试水合伙人制度。房地产增长动力的变化,是房企组织架构变革的主要推手。随着行业加快转型,特别是互联网化的趋势加强,房企需要激发员工二次创业的激情,因此催生了合伙人制度的涌现。

4)产品战略转型:“地产+X”打开新世界

从产品战略来看,随着“产业与城镇融合发展”的逐步深化,将进一步增加市场对产业、商业等综合地产产品的需求。在城镇化进程中,必须增强城市的综合承载能力,这就对城镇的产业支撑提出了更高的要求。因此可以预见,现在方兴未艾的产业地产、商业地产等综合性地产还将面临巨大的市场需求,成为新形势下房企拓宽产品线,构建新的产品体系的机遇。

当市场发生变化时,调整产品结构与产品线以适应市场需求是每一个商家的必备课程,从万科、保利、世茂等房企近期的动作来看,拓宽产品线、丰富产品类型已成为最主要的转型方向。事实上,房地产行业利润摊薄的情况下,产品的分化不仅是房地产企业自发调整的结果,也是企业基于市场环境变化的考量,这种调整是大势所趋。

纵观近几年来开发商在产品上的转型,可以发现,地产仍然是地产,只是地产运营的主题从住宅逐渐过渡到其它如物流、旅游、影视、养老、众创等。实际上,当传统的住宅地产消费需求趋向饱和、竞争趋向激烈之际,地产转而和生活方式联姻,结合现代服务业,形成新的以休闲、保健、玩乐等主题为核心的地产产品,如教育、影视、健康医疗、养生养老、旅游度假、体育运动等主题地产。主题地产既引领了所在城市、社区的产业转型和升级,更带来了房地产行业新的投资机会。

例如保利地产宣布将全产业链进入养老产业,打造由机构养老、社区养老和居家养老“三位一体”的中国养老模式;绿地、万达、富力、碧桂园等均已涉足产业园区运营领域。与传统的住宅地产相比,主题地产发挥了其差异性的产品特征,贴合了消费者更深层次和多方位的消费需求,可以说是住宅产品的升级版,但却面临着运营周期长,盈利模式仍不清晰等瓶颈,具有一定的风险。3. 借助创新工具转型:积极“触网”巩固自身优势

传统产业和互联网的结合是基因的嫁接,传统企业的创新能力较弱,可以借助互联网企业多变的创造力,顺应当代消费的新趋势,迎合市场发展的需求,从而促进企业发展。第一,地产与互联网巨头的合作,是实虚结合的模式。传统地产注重线下揽客,而电商则会从线上进行各类营销,两种模式进行结合,符合目前线上线下联动的趋势。其二,与互联网关联的信息技术与传统地产行业的结合则蕴含着巨大的力量,借互联网大数据技术优势来改造和升级传统产业,搭建平台,延伸更多的产品跟服务,对于双方来说,都是一个潜力巨大的蓝海市场。

金融产品。2015年开始以来,房地产市场迎来了普遍的金融投资创新,互联网金融的风潮,给开发商们带来新的商业模式和资金渠道。目前互联网金融平台在房地产行业一般有P2P、众筹模式、社区O2O等等不同模式,主要满足买房、二手房、装修等金融需求。

对市场来说,互联网金融+房地产不止给开发商们带来新的商业机会和资金渠道,房地产企业提供给购房者的金融产品一定程度上解决了部分购房者的需求和难题,缓解了贷款压力,同时也给投资者理财的机会,等同于在打造升级版的金融服务。

总的来说,房地产+金融会产生出非常有效的价值,能为房地产行业找到新模式和新方向,从而更好的服务开发商、客户与投资者,不过目前来说大多数是体现在降低开发商的营销成本和较低的投资门槛上,未来需要对购房者带来更多创新的“增值产品”。

大数据、云计算等新技术。从2011年开始招商局物业联手“家e通”、“到家网”等初步实现“数字化、集成化、智慧化”的服务应用,成为打造“线上+线下”并举的新型物业服务模式。2014年绿城电商将拓展海外市场、启动B2C业务、涉足金融产品列为重点发展方向,并将充分利用互联网、云计算和大数据等在线服务手段,形成现在流行的O2O(线上-线下)服务模式,并形成社交化的服务生态圈。

(二)房地产上下游产业链延伸

在房地产“白银时代”,行业已经开始进入从开发为主到服务为主的阶段。房企的主营业务已经趋于稳定或是饱和,开发商需要注重打造产业链的延伸产品。于是房企们以地产业务为原点,将触角伸向了房地产上下游产业链,意图通过自身积累的资源、技术与经验,与其他行业龙头企业合作建立新平台,为其客户打造一站式服务,提高便利度,增加物业附加价值,挖掘新的利润增长点。

此类向房地产上下游产业链的延伸的做法有两种:其一是具有普遍性的围绕住宅社区而衍生的服务体系;其二是独具特色的“绿城模式”。

1. 社区服务体系

对内服务体系。围绕住宅社区而衍生的服务体系相当于开发商利用互联网,通过开发社区APP、提供智能家居系统、便民社区服务等等,提升物业的附加价值,从而增加其竞争力。这类例子不胜枚举。

目前,已经进入或宣称进军社区O2O并发布相关APP的房企已经有花样年、龙湖、万科、绿城、保利地产、新城地产、远洋地产等,涵盖物业服务、金融服务、社区团购、周边消费推荐等,业主不出小区就能通过手机app交水电气费、交物管费,还可以网上订餐、订购晚餐食材、进行旅游预订等,极大地方便了生活。

对外服务体系。对于实力强的房企来说,除了在内部服务好业主之外,将社区服务独立成单独的业务,推向市场,打造新的业务品牌,也是其选择之一。以万科为例,除了传统的住宅市场,万科亦大举进军家装市场,推出定制化家居、个性化装修等家装业务。而部分房企更是以优质的物业服务而名声在外,如中海物业、绿城物业、万科物业在物业行业都是响当当的品牌。

2. 绿城代建模式

第二类代建模式则是属于比较特立独行的类型,绿城代建业务的合作对象锁定为项目持有者、资本市场和政府机构,并分别对应三种代建模式:项目代建、资本代建和安置房代建。

从具体的操作上说,在团队组建方面由绿城建设负责,总经理及主要专业负责人由绿城建设派遣,而财务负责人由委托方派遣。委托方筹措全部资金,主要负责项目公司财务管理;除此以外,项目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等整个开发流程都由绿城建设负责。

代建模式”的关键,或者说它与“合作开发”最根本的区别就是:绿城不出钱、不出地,不许诺项目收益,也不承担风险和收益,仅仅提供服务、管理、品牌输出。

(三)跨界转行:八仙过海 各显神通

为发展新的核心竞争力、寻求新的利润增长点,除却在房地产产业链上下游动作不断之外,不少企业的多元化转型已跨出房地产的范围。从2014年开始,房企集体开始“不务正业”,除去主营的地产业务外,大量开展房地产开发之外的业务,华丽家族、绿景控股、莱茵置业、万方地产、刚泰控股、荣安地产等转型矿业或加大矿业投资,星河湾、上海新梅、中茵股份等已涉及酒业投资。金融方面,绿地、万达、绿地、碧桂园等千亿房企纷纷推出互联网金融产品,如万达的“稳赚1号”,绿地地产宝、碧桂园凤凰宝等。

“走的最远”的房企当属恒大和万达。除了“互联网+医疗”战略正式启动之外,恒大还希望建造自己的食品供应链。继恒大冰泉之后,恒大粮油、恒大婴幼儿奶粉等也已经或即将面市。恒大集团董事局主席许家印公开表示,恒大将进行多元化战略转型,利用品牌优势,进军农业、畜牧业。

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